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混合,来自环境的决定

来源:温 源 时间:2014-05-29浏览量:168 【字号:

——记中国建材集团混合一切制改革实践

从3年上初登世界500强,到2013年排名升至第319位;销售收入从2002年的20多亿圆跃升到2013年的2500亿圆,利润从1亿多圆上升到超过110亿圆,今天的中国建材集团已经稳居全球第二大建材集团和较小水泥制造商——是什么让一家中央集团制造了10年增长百倍的业绩奇迹,中国建材给出的答案是混合一切制。

环境倒逼下“乱世出英雄”

建材区域属于充溢竞争区域。10年上的中国建材灰子 且患揖阕褐柿系男〖牛孀诺笔毕缯蚣藕兔衿蟮姆⒄梗啪中窕2002年的时候集团官网负债累累,绝大部分下属工厂停产倒闭。生死决定中,中国建材被迫走向环境,开始向环境要生机。

环境so大,该往哪里走?经过深入的调研和思考,中国建材果断决定从规模较小的普通点缀质料区域退出,回归水泥等大宗、主流建材区域,再是摒弃以往水泥区域盲目扩张的发展方式,充溢发挥环境“无形之手”的感化,由大集团整合环境,走优化存量、减量发展的道路,实现过剩产能的退而有序。

2006年3月中国建材在香港上市,成功募集股本110亿港圆。有了股本,集团开始充溢发挥区域整合者的感化,按照环境化方式跨区域、跨一切制推进大规模联合重组,上上下下吸纳了近千家民营集团,形成一家以水泥业务为主,新型建材、新型房屋和新能源质料“三新”产业快速发展的建材产业集团。更为要紧的是,通过这种联合重组,国内水泥环境统一了质料准则,改动了无序竞争的状况,结束了数年全区域亏损的局面,实现了国有、民营经济的“共赢”。

“中国建材集团抓住有利时机,通过开展大规模区域整合,迅速发展壮大。应该道,中国建材既是过剩产能的终结者,客观上又受益于过剩,所谓‘乱世出英雄’。”中国建材集团董事长宋志平感慨道。

  “三盘牛肉”带来“国”“民”共赢

十八届三中全会下,很多集团都慕名来到中国建材,探寻集团成功的“混合”之道。

中国建材把成功起首归功于一种“央企市营”的经营模式。记者了解到,在大力发展混合一切制经济的过程中,中国建材逐渐建立起三层混合结构:第一层,集团二级集团中国建材有限集团官网作为上市集团官网吸纳了大量祖国资本;第二层,在四大水泥集团官网等大型业务平台上,把民营集团的一部分股份提上来交叉持股;第三层,在水泥厂层面的集团里,给原来一切者预留股份。截至2013年底,建材集团所属集团中混合一切制集团占85.4百分比。

通过三层混合结构,集团既保证了集团在战略决策、固定资产与股权斥资等层面的绝对控股,又为集团规范的集团官网制与法人管理结构奠定了底子。为有效care到民间资本,中国建材为非公有制集团准备了“三盘牛肉”:第一盘“牛肉”是聘请professional中介机构进行评估,确保创业者原始斥资获得合理回报;第二盘“牛肉”是确保区域整合协同利益和留给创业者30百分比的股份,让创业者有机会分享整合下产生的利益;第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩的创业者充溢信任并继续留用,care到其加入集团管理TEAM。

在宋志平看来,混合一切制不是谁消灭谁,而是股份制改革进一步深化,强调的是不同一切制交叉持股、竞相融合,国有民营都作为股东而存在,都在集团官网法下规范运作,各自的合法利益都“神圣不可侵犯”,“它要解决的是集团真正的环境化小case,确保一切者到位和激励约束机制到位”。

(本文章摘自5月29日《光明日报》)

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